Führungsstark im Wandel von Alexander Groth - Taschenbuch

Changeprozesse werden im Topmanagement geboren - aber es sind die mittleren Führungskräfte, die die Maßnahmen zusammen mit den Mitarbeitenden umsetzen müssen. Dabei tauchen immer wieder Fragen auf: Wie werden Changeprojekte glaubwürdig vertreten und souverän kommuniziert? Was motiviert Mitarbeitende, die Veränderungen mitzutragen und umzusetzen? Wie geht man verständnisvoll mit den Verlierer:innen des Wandels um? Führungsexperte Alexander Groth trifft die neuralgischen Punkte des Changemanagements und zeigt in dieser komplett überarbeiteten Neuauflage, wie Wandel auch in Zeiten von Homeoffice und Remote-Arbeit erfolgreich wird.

Alexander Groth ist professioneller Vortragsredner und Trainer für Leadership. Er lehrt an der TU München sowie den Universitäten Mannheim und Stuttgart. Bereits zweimal gewann der den 'Best Teaching Award' der TUM. Zu seinen Kunden zählen die Führungsetagen internationaler Konzerne, Familienunternehmen und soziale Institutionen.

Vorwort Die Situation von Führungskräften im Wandel Michael, Bereichsleiter in einem großen Konzern, sitzt erschöpft im Büro und starrt auf die gegenüberliegende Wand. Im Meeting mit seinen Abteilungsleitern gab es wieder einmal eine latent aggressive Diskussion über die Ursachen für den Stillstand im aktuellen Wandelprojekt. Er konnte deutlich die allgemeine Ratlosigkeit bei den Führungskräften, die ihm unterstellt sind, spüren. Die weltweite Einführung der neuen Software hat den ganzen Bereich an den Rand des Chaos geführt. Gestern hatte noch dazu seine beste Führungskraft gekündigt. Es war nur eine Frage der Zeit gewesen, bis jemand von den Guten ging. Wegen des Einstellungsstopps darf er diese Position vorerst nicht neu besetzen. Noch ein Problem mehr auf seiner Liste. Die anstrengenden Ereignisse der letzten Monate, die dauernden Überstunden und der Widerstand in der Belegschaft fordern ihren Tribut. Michael fühlt sich müde und ausgebrannt. Er weiß, dass er als Chef gerade in dieser schwierigen Zeit gegenüber den Mitarbeitern Zuversicht und Energie ausstrahlen sollte, aber die hat er nicht mehr. Der gesamte Veränderungsprozess scheint festgefahren. Ein Blick auf die Uhr zeigt ihm, dass er gleich einen Termin mit dem Betriebsrat hat, den er wieder einmal nicht vorbereiten konnte. Er seufzt und fragt sich, wie das Ganze nur weitergehen soll. So wie Michael ergeht es vielen Managern in Wandelprozessen. Diese werden zwar häufig mit positiven Akronymen wie POWER, WIN und FUN etikettiert, aber genau das empfindet niemand bei der Umsetzung. Es sind die folgenden fünf Probleme, mit denen mittlere Manager im Wandel meist zu kämpfen haben: Innere Zerrissenheit?Der Manager hat die Aufgabe, die von oben vorgegebene Veränderung in seinem Bereich oder seiner Abteilung umzusetzen. Dabei soll er mit beispielhaftem Verhalten und positiver Energie als Vorbild vorangehen. Tatsächlich ist er jedoch oftmals selbst nicht von der Idee der Veränderung an sich oder von der geplanten Art der Umsetzung überzeugt. Vielleicht ist der Wandel sogar nur erforderlich, weil das obere Management in der Vergangenheit massive Fehler gemacht hat, deren bittere Konsequenzen nun die Mitarbeiter tragen müssen. Wie kann man solche Veränderungen glaubhaft und mit Elan vermitteln? Diese innere Spannung muss die Führungskraft aushalten. Zudem muss sie damit umgehen können, immer wieder der Überbringer schlechter Nachrichten zu sein. Druck von oben und unten? Mittlere Manager fühlen sich wie in einem Sandwich, weil sie von beiden Seiten Druck bekommen. Das obere Management will umfangreiche Veränderungen durchführen und hat meist unrealistische zeitliche Vorstellungen. Auf Verzögerungen reagiert es mit Unverständnis und einer Erhöhung des Drucks, um den Prozess zu beschleunigen. Die Mitarbeiter dagegen sehen überhaupt keine Veranlassung, sich zu ändern oder gut funktionierende Abläufe umzustellen. Selbst wenn sie einen Grund erkennen können, sind sie in der Umsetzung langsamer als in der Planung vorgesehen und verzögern damit den Prozess. Vom mittleren Manager erwarten sie, dass er ihre aus der Praxis abgeleiteten Änderungsanliegen nach oben hin durchsetzt und für einen realistischen Zeitrahmen sorgt. Gibt das mittlere Management den Druck, der von oben kommt, an sie weiter, reagieren sie verärgert und bremsen den Prozess bis zum Stillstand hin aus. Der mittlere Manager muss nun zwischen oben und unten vermitteln und mit dem richtigen Timing den Prozess manchmal beschleunigen und dann wieder entschleunigen. Massiver Widerstand?Maßnahmen, die für die Mitarbeiter zum Teil nicht nachvollziehbar sind und daher als aufgezwungen erlebt werden, erzeugen Widerstand. Gefühle wie Angst, Zorn und Trauer sind aber nicht nur bei unangenehmen Wandelvorhaben verbreitet, sondern selbst bei Veränderungen mit positiven Auswirkungen für die Mitarbeiter. Sogar offensichtliche Gewinner von Wandelprojekten zeigen irrationalen Widerstand und blockieren die Umsetzung. Di

Inhalt Vorwort Die Situation von Führungskräften im Wandel 7 1. Die Flutwelle des Wandels So kommt es zu immer mehr Wandel in immer kürzeren Abständen 12 2. Die emotionale Achterbahn So verstehen Sie die Logik hinter scheinbar irrationalem Verhalten 22 3. Wenn alle durchdrehen So gehen Sie mit Ihren eigenen Emotionen und denen Ihrer Mitarbeiter um 43 4. Wenn keiner mitmacht So bringen Sie Ihre Mitarbeiter dazu, das Neue zu tun 65 5. Wenn alle auf die Barrikaden gehen So agieren Sie souverän bei aktivem Widerstand 93 6. Wenn alles zusammenbricht So führen Sie Ihre Mitarbeiter durch die chaotische Umbruchphase 124 7. Wenn alle zurückmarschieren So verankern Sie den Wandel bei Ihren Mitarbeitern 150 8. Die Psychologie der Gerüchte So kommunizieren Sie als Führungskraft im Wandel 165 9. Weltuntergang und ein Meer voller Tränen So gehen Sie mit den Verlierern des Wandels um 185 10.?Von stetigen Veränderungswellen So machen Sie Ihren Bereich dauerhaft wandelfähig 199 Ihre ersten Schritte zum Change Leader 210 Anhang: Workshop zum Wandel 213 Danksagung 227 Kommentierte Buchempfehlungen 228 Literatur (Auswahl) 232 Anmerkungen 235 Register 237

So gelingt der Wandel wirklich!