Change durch Co-Creation von Hans-Werner/Benfer Bormann - gebundenes Buch

Mit diesem Buch erhalten Sie das E-Book inklusive! Jedes Unternehmen ist veränderbar, auf das Wie kommt es an! Die Gründe für Veränderungen sind so vielfältig wie die Herausforderungen, vor die Transformationsprojekte ein Unternehmen stellen können. So ist zwar erschreckend und doch nicht verwunderlich, dass mehr als zwei Drittel aller Change-Projekte scheitern. Als Change-Management-Experten haben Gabriela Bormann, Hans-Werner Bormann und Marcus Benfer alle Hemmnisse für nachhaltige Veränderungen kennengelernt und ein Modell entwickelt, mit dem sie sich überwinden lassen: Die Co-Creation-Methode. CoCreation zielt dabei nicht einfach auf die Entwicklung neuer Produkte oder Dienstleistungen, sondern direkt ins Herz der organisationalen Identität. Hier werden durch gemeinsames Handeln über klassische Hierarchien hinweg neue Denk, Verhaltens und Entscheidungsmuster etabliert, die Veränderungen nachhaltig möglich machen. Anhand zahlreicher Praxisbeispiele leitet Sie 'Change durch CoCreation' sicher durch Ihr Transformationsvorhaben und gibt Ihnen das Rüstzeug gegen Beharrungstendenzen, sodass es letztlich für Sie heißt: Gemeinsam sind wir im Wandel erfolgreich!

HANS-WERNER BORMANN ist Mitbegründer und Geschäftsführender Gesellschafter der WSFB-Beratergruppe Wiesbaden. Der diplomierte Wirtschaftsinformatiker mit langjähriger Expertise in der Organisationsentwicklung und Strategiefindung hat in seiner Laufbahn zahlreiche Change Management-Projekte in verschiedensten Organisationen beraten und entwickelt. Seit 2012 ist Hans-Werner Bormann Vorstandsvorsitzender des Fachverbandes Change Management im Bundesverband der Deutschen Unternehmensberater e.V. (BDU). Zudem hat er einen Lehrauftrag an der Hochschule Karlsruhe zum Thema 'Die innovierende Organisation'. Die WSFBBeratergruppe, seit zwei Jahrzehnten auf Organisationsberatung in Veränderungsprozessen spezialisiert, wurde zuletzt zum sechsten Mal in Folge von Mitbewerbern und Kunden als 'Beste Berater' in der Kategorie 'Change Management & Transformation, Strategieentwicklung, HR, Organisation und Banken' ausgezeichnet (organisiert von der Zeitschrift brand eins und dem StatistikPortal Statista). Die systemische Ausbildung 'Organisationale Veränderungsprozesse gestalten' der WSFBGruppe mit jährlich zwei offenen Curricula ist seit inzwischen 17 Jahren eine etablierte Größe in der Weiterbildung für ChangeBerater und Führungskräfte, sowohl für Beratungsunternehmen als auch für den Mittelstand und DaxKonzerne aller Branchen. www.changedurchcocreation.de MARCUS BENFER ist ausgebildeter Systemischer Organisationsberater und Business Coach, studierter Psychologe, Philosoph und Kulturwissenschaftler. In seiner Laufbahn hat der überzeugte Out-of-the-Box-Denker mit den unterschiedlichsten Unternehmen und Organisationen gearbeitet, vom Start-up bis zum Dax-Konzern. In seiner Coaching- und Beratungstätigkeit setzt er seine Schwerpunkte im Change Management, im Lernen von Organisationen und in der Steigerung der organisationalen Wirksamkeit von Führungskräften und Managern. Marcus Benfer ist Inhaber von benfer beratung in Köln und Lehrberater und Kooperationspartner der WSFB-Beratergruppe Wiesbaden. Die WSFB-Beratergruppe, seit zwei Jahrzehnten auf Organisationsberatung in Veränderungsprozessen spezialisiert, wurde zuletzt zum sechsten Mal in Folge von Mitbewerbern und Kunden als 'Beste Berater' in der Kategorie 'Change Management & Transformation, Strategieentwicklung, HR, Organisation und Banken' ausgezeichnet (organisiert von der Zeitschrift brand eins und dem Statistik-Portal Statista). Die systemische Ausbildung 'Organisationale Veränderungsprozesse gestalten' der WSFB-Gruppe mit jährlich zwei offenen Curricula ist seit inzwischen 17 Jahren eine etablierte Größe in der Weiterbildung für Change-Berater und Führungskräfte, sowohl für Beratungsunternehmen als auch für den Mittelstand und Dax-Konzerne aller Branchen. www.changedurchcocreation.de GABRIELA BORMANN ist Systemische Organisationsberaterin und Performance Business Coach. Nach ihrem Lehramtsstudium arbeitete sie über 20 Jahre in verschiedenen internationalen Führungs- und Beratungspositionen in der IT- und Telekommunikationsbranche. Seit 2012 hat sie mit ihrer eigenen, in Stegen bei Freiburg ansässigen Beratung DECIDE Consulting zahlreiche Veränderungsprozesse beraten und begleitet. Daneben liegen die Schwerpunkte ihrer Arbeit in der Bereichs- und Teamentwicklung sowie im Coaching und in der Beratung von Führungskräften und Top Executives. Gabriela Bormann ist Lehrberaterin und Kooperationspartnerin der WSFB-Beratergruppe Wiesbaden. Die WSFB-Beratergruppe, seit zwei Jahrzehnten auf Organisationsberatung in Veränderungsprozessen spezialisiert, wurde zuletzt zum sechsten Mal in Folge von Mitbewerbern und Kunden als 'Beste Berater' in der Kategorie 'Change Management & Transformation, Strategieentwicklung, HR, Organisation und Banken' ausgezeichnet (organisiert von der Zeitschrift brand eins und dem Statistik-Portal Statista). Die systemische Ausbildung 'Organisationale Veränderungsprozesse gestalten' der WSFB-Gruppe mit jährlich zwei offenen Curricula ist seit inzwischen 17 Jahren eine etablierte Größe in der Weiterbildung für Change-Berater und Führungskräfte, sowohl für Beratungsunternehmen als auch für den Mittelstand und Dax-Konzerne aller Branchen. www.changedurchcocreation.de

Vorwort Die Welt um uns herum, der Kontext, in dem wir leben, verändert sich derzeit tief greifend und sprunghaft. Und die Herausforderungen, die es zu bewältigen gilt, werden immer komplexer. Das stellt hohe Ansprüche auch an Unternehmen und Organisationen. Sie sollen innovativer, schlanker, schneller werden und dabei zugleich die aktuelle Digitalisierungswelle bewältigen. Organisationen sind also mit einem zunehmenden Veränderungsdruck konfrontiert. Damit Unternehmen und Organisationen diese Veränderungen meistern können, ist Agilität gefordert, das heißt die Fähigkeit, erstens Veränderungsnotwendigkeiten früh und schnell zu erkennen, zweitens wirksame und nützliche Veränderungsarchitekturen zu entwickeln und drittens Veränderungen konsequent und erfolgreich umzusetzen. Dabei muss jede Organisation in ihrer Komplexität und ihrem spezifischen Kontext den eigenen Weg finden. In den meisten Fällen reicht es nicht aus, schlicht Geschäftsmodelle und Prozesse zu verändern. Es muss sich vor allem im Denken und Handeln der beteiligten Menschen etwas verändern. Das ist die große, ungleich anspruchsvollere Aufgabe, vor der Sie als Unternehmer, Führungskraft, Manager heute stehen. Und dabei helfen noch so intensives Benchmarking, vorgefertigte Rezepte oder der verstaubte Change-Management-Baukasten nicht weiter. Denn die sind letztlich nichts weiter als schlüsselfertige Standardlösungen von außen. Die Lösung für die Zukunft muss von innen kommen. Dafür muss es Unternehmen und Organisationen gelingen, zu ihrem eigenen Kern vorzudringen, zu begreifen, wie das eigene System tickt, um so die eigene Reflexionsfähigkeit zu verbessern und Schritt für Schritt die geeignete Lösung zu erarbeiten. Vor diesem Hintergrund richtet sich dieses Buch an Sie als Unternehmer, Führungskraft oder Manager. Sie wollen Ihr Unternehmen, Ihre Organisation entwickeln, um mittelfristig wettbewerbsfähig zu bleiben und langfristig das Überleben Ihrer Organisation sicherzustellen. Genau das ist Ihre Aufgabe. Denn Transformation der Organisation ist Chefsache. Sie lässt sich gemeinsam gestalten, aber nicht delegieren. Jede Führungskraft, jeder Unternehmenslenker kennt sie im Kleinen wie im Großen: Change-Management-Modelle, Veränderungsprojekte, Umsetzung neuer Strategien und Strukturen. Und es gibt mit Sicherheit niemanden in einer Führungsposition, der nicht schon seine eigenen Erfahrungen mit dem Handwerkszeug gemacht hat. Dabei sind die herkömmlichen Methoden und bekannten Vorgehensweisen zur Veränderung und Entwicklung von Organisationen so zahlreich, wie ihre Erfolgsquote ernüchternd ist. Können Sie schätzen, wie viele Veränderungsprojekte nachweislich ihr Ziel erreichen? Es sind gerade einmal 30 Prozent. Nicht einmal ein Drittel der Vorhaben schafft es, die angestrebte Transformation im Unternehmen dauerhaft und nachhaltig umzusetzen. Angesichts des Aufwands an Zeit, Energie und Kosten ein erschreckendes Fazit. Ein Hauptgrund hierfür ist, dass traditionelle Formen des Change-Managements in agilen und komplexen Kontexten insbesondere in großen Unternehmen zu kurz greifen: Entscheidungen müssen durch viele Hierarchieebenen gehen, was die Entscheidungsfindung in die Länge zieht und den Veränderungsprozess erheblich verlangsamt. Mechanistische TopdownUmsetzungspläne unterschätzen, wie komplex Selbstorganisationstrukturen in Unternehmen sind und welch starke Dynamik sie entwickeln können. Expertenkonzepte und abgehobene Strategiepapiere machen von der Intelligenz der in der Organisation arbeitenden Führungskräfte und Mitarbeiter kaum Gebrauch und führen daher zu Ergebnissen, die Potenzial ungenutzt lassen und Widerstandsreaktionen auslösen. Hinzu kommen dann noch häufig anzutreffenden Phänomene, die dem Paradigma der höchstmöglichen Effizienz geschuldet sind und dabei am Kern des Problems ungebremst vorbeilaufen: Unzureichende Problemdefinitionen: 'Wir halten uns nicht lange mit Analysen auf, sondern arbeiten sofort an Lösungen!' oder: 'Wir haben sehr viel Analyseergebnisse!' (aber sehen den Wald vor lauter Bäumen nicht). Anwendung von Standardlösungen: 'Wir arbeiten immer sehr effizient!' (ob das auch effektiv ist, wird nicht hinterfragt) oder 'Wir machen gerne mehr von dem, was sich bewährt hat' (und merken dabei gar nicht, dass die Lösungen schon längst nicht mehr zu den Problemen passen). Unzureichende Kommunikation oder keine Vergemeinschaftung im Managementteam: 'Ich habe es meinen Leuten doch gesagt die wissen jetzt Bescheid!' oder 'Folgeentscheidungen treffen wir nicht gemeinsam, so etwas hält uns nur auf!' Der größte Agilitäts- und Veränderungsverhinderer ist aber ein beinahe schon naives Verständnis vom Funktionieren von Organisationen, das bis heute bei vielen Managern anzutreffen ist. Sie verstehen das Unternehmen oder die Organisation als eine Art technisches System, das mehr oder weniger simplen mechanischen Regeln folgt. Veränderungen am Grundgerüst dieses Systems - zum Beispiel durch Reorganisation, Einführung neuer Prozesse und Standards, Implementierung neuer IT-Systeme, Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter - führen diesem Verständnis nach automatisch zu einer Veränderung der Organisation: Sie wird dadurch vermeintlich innovativer, leistungsstärker, kundenfreundlicher, flexibler und so weiter. Doch dieses Denken führt zwangsläufig in die Irre. Denn Organisationen sind keine technisch-mechanischen, sondern soziale und lebende Systeme. Ihr charakteristischer Kern besteht aus ihren typischen, im Laufe der Zeit entstandenen Denkweisen, Haltungen, Werten und Handlungsmustern. 'So ticken wir eben hier ', 'So machen wir das bei uns ' oder 'Mia san mia' hört man oft. Sie machen die sogenannte 'organisationale Identität' eines Unternehmens, einer Abteilung oder eines Teams aus. In anderen Zusammenhängen spricht man auch von Organisationskultur. [.]

Inhalt Vorwort 9 Die Kraft der schöpferischen Co-Creation 15 Co-Creation in der Buchentstehung 15 Theorie für Praktiker – Warum Sie den Anfang nicht verpassen sollten 17 Was Veränderungen anspruchsvoll macht 21 Und dann ist das Projekt leider versandet – Beispiele aus der Praxis 21 Wie Organisationen wirklich ticken 25 Es geht immer um mentale Modelle – Oder: Konstruktivismus für Manager 25 Organisationen sind soziale Systeme, die aus Entscheidungen bestehen 31 Der System-Diamant – Ihr Zugang zum Herzen Ihrer Organisation 34 Warum sich soziale Systeme mit Veränderungen schwertun 47 Was Veränderungen gelingen lässt 53 Musterwechsel durch Co-Creation 53 Was ist Co-Creation? 53 Co-Creation ermöglicht Lernen 2. Ordnung 59 Das Handwerkszeug: Zentrale Elemente co-kreativer Veränderung 62 Reflexion als grundlegendes Element für organisationale Transformation 83 Dem Musterwechsel Kraft geben 84 Das Innere mit dem Äußeren des System-Diamanten verbinden 85 Entscheidungen ableiten und umsetzen 90 Strukturelle Hindernisse aus dem Weg räumen 93 Ein Strukturvorschlag für co-kreative Prozesse 95 Veränderung gestalten – Kernaufgabe von Führung 96 Verantwortung und Haltung der Führung 97 Entscheidungen organisieren, Rahmen setzen, Organisation »enablen« 100 Die Intelligenz der Organisation nutzen 106 Sich von der Tribüne aus selbst beobachten – die Macht der Metaperspektive 108 Wie Sie Ihr Veränderungsvorhaben zielführend angehen 111 Grundsätzlich: (Fast) Immer den Durchblick haben 112 Das Fundament 112 Im Fokus: Die zentrale organisationale Herausforderung 117 Irgendwo geht es los: Von der Veränderungsidee zum Veränderungsvorhaben 119 Analyse Ihres Veränderungsvorhabens: Um was geht es konkret? 125 Rot-Grün-Modell: Was ist Anlass und Ziel der Veränderung? 126 Business Impact – Was geschieht, wenn nichts geschieht? 133 Wie sieht der System-Diamant IST und ZIEL aus? 139 Welche Entscheidungen sind bereits getroffen? Welche sind zu treffen? 149 Sind Ihre Key Player zur Veränderung wirklich bereit? 153 Retrospektive I 160 Untersuchen Sie Ihre Organisation: Wie tickt sie? 163 Wo im System steckt Veränderungsenergie? 165 Wer sonst ist wichtig und ist wie positioniert? 168 Wie groß ist Ihr Manövrierraum? 169 Komfort, Stretch und Panik – das Zonenmodell 177 Wie wird in Ihrer Organisation entschieden? Und von wem? 179 Abwehrroutinen – Wie Ihre Organisation normalerweise Veränderung verhindert 185 Wie steht es um den Change-Reifegrad Ihrer Organisation? 190 Co-Creation: Wie bereit ist Ihre Organisation? 194 Retrospektive II 195 Und jetzt die Diagnose: Was ist die zentrale organisationale Herausforderung im Rahmen der Veränderung? 199 Was sind die Key Enabler für Ihr Veränderungsvorhaben? 200 Setzen Sie Ihre Change-Erfolgsformel auf 220 Retrospektive III 226 Kreieren Sie Ihre Veränderungsarchitektur 229 Die zur Umsetzung erforderlichen Schritte 229 Der Kreativprozess: So kommen Sie von Ihren Zielen zu konkreten Umsetzungsideen 234 Maßnahmen 247 Führung statt Multiplikatoren 250 Welche weiteren Entscheidungen sind zu organisieren? 258 Ergänzende Komponenten 260 Projektmanagement 263 Wie sieht nun Ihr Plan aus? 270 Iterative Schleifen: So passen Sie Ihren Plan schrittweise den Rahmenbedingungen an 273 Retrospektive IV 276 Setzen Sie Ihr Veränderungsvorhaben wirksam um 279 Der notwendige Rahmen jeder Umsetzung: Umsetzungsbegleitende Kommunikation 280 Prozessbegleitende Kommunikation 281 Kommunikation im co-kreativen Prozess 285 Ist die Umsetzung auf Zielkurs? Das Wirkungsmonitoring 286 Interpretieren Sie die Ergebnisse kritisch 288 Institutionalisieren Sie Reflexionsprozesse 289 Der iterative Prozess: Werden Sie immer wirksamer – auch wenn es zunächst Kraft kostet! 291 Im Zentrum jeder Umsetzung: Das co-kreative Arbeiten am Musterwechsel auf allen Ebenen der Organisation 292 Die sieben wichtigsten Interventionen zur Organisation von Musterwechseln in Veränderungsprozessen 305 Kontext gestalten (1) 307 Organisation aktivieren und Joint action: Fragen stellen, Perspektive wechseln, Möglichkeitsraum erweitern (2) 308 Für Vergemeinschaftung sorgen (3) 309 Die Organisation mit sich selbst bekannt machen (4) 310 Das Thema ins Thema einführen (5) 311 Reflexion gestalten, in Konsequenzen denken (6) 312 Entscheidungen organisieren (7) 313 Ein zentraler Erfolgsfaktor beim Einsatz der Interventionen 313 Anhang 315 Danksagung 315 Quellen und weiterführende Literatur 316 Anmerkungen 319