Navigieren in Zeiten des Umbruchs von Fredmund Malik - gebundenes Buch

Navigieren in Zeiten des Umbruchs In wenigen Jahren wird fast alles anders sein: was wir tun, wie wir es tun und warum wir es tun; wie wir produzieren und konsumieren, wie wir arbeiten, wie wir lernen und forschen - und wie wir leben. Wie gehen wir in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft damit um? Umbrüche öffnen Möglichkeiten, indem sie Altes verdrängen und Neues schaffen. Management, wie Malik es versteht, ist die gesellschaftliche Funktion, diese Möglichkeiten zu nutzen. Die Neue Welt, von der in diesem Buch die Rede ist, ist in vielen Dimensionen noch unbekannt. Sie entsteht durch die Große Transformation21, wie der Autor seit 1997 den historisch wahrscheinlich größten gesellschaftlichen Umwandlungsprozess nennt. Diese Transformation befreit die Gesellschaft von ihren verknöcherten Organisationen und öffnet Wege zu einem neuen Denken und zu einem besseren Funktionieren. Ein Buch für klare Sicht und persönlichen Mut. Ein Orientierungsraster für das Navigieren in offenen Horizonten.

Fredmund Malik ist ein vielfach ausgezeichneter Autor von Bestsellern, darunter der Klassiker "Führen Leisten Leben", der zu den 100 besten Managementbüchern aller Zeiten gehört. Zu seinen Auszeichnungen zählen das Ehrenkreuz der Republik Österreich für Wissenschaft und Kunst (2009), der Heinz-von-Foerster-Preis für Organisationskybernetik der Deutschen Gesellschaft für Kybernetik (2010) und jüngst der Life Achievement Award der Weiterbildung (2018) für seine Verdienste in der Management-Lehre.

VORWORT Navigieren ist die Kunst des Steuermanns. Navigieren heißt, den Standort feststellen, das Ziel festlegen und den Weg dorthin steuern. Die höhere Form des Navigierens ist die Fähigkeit, sich im Unbekannten zurechtzufinden - dann, wenn die Standorte ungewiss, die Ziele beweglich und die Wege vielfältig sind. In diesem Buch beschreibe ich die neuen Methoden des Navigierens in einer Neuen Welt, darunter auch Denkprinzipien und Regeln des Handelns bei Ungewissheit und hoher Komplexität. Die Neue Welt, von der hier die Rede sein wird, ist zwar in vielen Dimensionen noch unbekannt. Was kann man aber dennoch schon wissen? Vielleicht wissen wir bereits viel mehr als wir heute meinen. So wissen wir etwa, dass das Neue komplex sein wird. Das wird die größte Herausforderung für Führungskräfte sein. Das gilt auch für Organisationen aller Art - für Wirtschaftsunternehmen ebenso wie Krankenhäuser, für Verwaltungsorganisationen genauso wie für Schulen, für Städte und für Staaten. Wir wissen, dass all diese Organisationen trotz wachsender Komplexität funktionieren müssen, aber und gerade mit Komplexität immer besser und neu funktionieren können. Wir kennen Methoden und Instrumente für den richtigen Umgang mit Komplexität, und für das Meistern von Komplexität haben wir systemkybernetisches Management. Also können wir - trotz aller Ungewissheiten und Unsicherheiten - durch die Zeit des Umbruchs navigieren. Dabei werden wir mit jedem unserer Schritte mehr erfahren, denn so sind komplexitätsgerechte Methoden und Modelle mit ihren Feedbacks angelegt. Die Neue Welt entsteht durch die Große Transformation21, wie ich 1997 den fundamentalen Umwandlungsprozess nannte. Sie befreit die Alte Welt von organisatorischen und manageriellen Beschränkungen, um besser zu funktionieren, um Neues zu denken und zu gestalten. Ich danke dem Team des Campus Verlags, vor allem Frau Dr. Judith Wilke-Primavesi und Frau Selina Hartmann. Mein besonderer Dank gilt Frau Mag. Tamara Bechter für die gute Zusammenarbeit. Ohne sie würde es dieses Buch so nicht geben. Fredmund Malik St. Gallen, im Juni 2015 Kapitel 1 WARUM NEU DENKEN? Wo stehen wir? Was geht "da draußen" vor? Wie kann ich mich zurechtfinden? Was soll ich tun? Vielen fehlt die nötige Orientierung, um sich in der Komplexitätsgesellschaft zurechtzufinden. Zuverlässig Orientierung zu bekommen, ist für Führungskräfte aller Organisationen der Gesellschaft zur großen Herausforderung geworden. Aber nicht nur für diese, sondern für die meisten Menschen überhaupt. Thesen Wenn sich, wie derzeit, die Nein-Sager häufen, die einem erklären, was nicht geht und was nicht möglich ist, so ist das ein Indiz für Zeiten des Umbruchs. Was einmal richtig war, ist plötzlich falsch. Viele erkennen im Neuen nur das Alte und richten ihr Handeln daher exakt falsch aus. In einem Umbruch ist das ein dominantes Muster. Wirtschaft und Gesellschaft stehen global in einer der geschichtlich größten Transformation von der Alten Welt, wie wir sie kennen, in eine Neue Welt, die wir noch nicht kennen. Durch diese Transformation wird sich fast alles ändern: Was wir tun, wie wir es tun und warum wir es tun - und auch wer wir sind. Die größte Herausforderung der Neuen Welt ist ihre immense Komplexität. Komplexität ist der Hauptgrund für die wachsende Zahl von lokalen und globalen Krisen. Deren Ursprung liegt in veralteten Organisationen und ihrer wachsenden Unfähigkeit, Komplexität zu meistern. Immer mehr Organisationen sind überfordert, langsam, ineffizient und gelähmt. Diese Unfähigkeit resultiert aus falsch programmierten Navigationssystemen, aus Strukturen des vorigen Jahrhunderts, aus einem veralteten Managementverständnis sowie überholten Methoden und Instrumenten des Steuern, Lenkens und Gestaltens. Aus dieser Unfähigkeit heraus reagieren immer mehr Organisationen mit der falschen Strategie: Sie wollen Komplexität reduzieren, um weiterhin an ihrem veralteten Funktionieren festhalten zu können. Sie sehen Komplexität ausschließlich negativ. Damit verhindern sie Lösungen und tragen zur Verschärfung von Krisen bei. Die richtige Strategie ist das Nutzen von Komplexität. Nur daraus entstehen Lösungen. Denn Komplexität ist der Rohstoff für Intelligenz, Innovation und Evolution, für Selbstregulierung und Selbstorganisation, und für alle höheren Leistungen. Komplexität ist der Baustoff für die Neue Welt und ihre neuen Organisationen. Das Gelingen der Großen Transformation21 hängt somit wesentlich davon ab, das organisatorische "Gewebe" der Gesellschaft und dessen Management grundlegend zu reformieren. Das Wissen über Komplexität und wie man sie meistert, ist die wichtigste Ressource für funktionierende Organisationen. Es ist ein systemkybernetisches Wissen, das wichtiger ist als Zeit und Energie. Information über Kybernetik wird wichtiger als Geld, Selbstorganisation wird wichtiger als Macht. Dies betrifft auch die Gesellschaft als Ganzes. Ihre bisherigen politischen Ordnungskategorien der polaren Gegensätze von Kapitalismus und Sozialismus sind überholt, weil sie in der Komplexitätsgesellschaft weder Orientierung geben noch Probleme lösen. An ihrer Stelle brauchen wir eine neue Systemintegration - den humanen Funktionismus - als Orientierungsraster für das Navigieren durch die Umbruchzeiten. Kapitel 2 DIE GROßE TRANSFORMATION21 "Gerade unser Verständnis der Welt beeinflusst die Bedingungen der sich wandelnden Welt." Karl Popper Ein Zeichen unserer Zeit? Mehr als je zuvor treffe ich auf allen - selbst den obersten Führungsebenen - auf Menschen, die mir erklären, was nicht geht, auch unter jenen, die so etwas früher nie gemacht haben. Mittlerweise scheint es mir fast ein Zeichen der Zeit zu sein, dass die Zahl der notorischen Nein-Sager stetig steigt, und wenn ich die Zögerer und Zauderer noch hinzuzähle, dann ist es schon die Mehrheit. Aus dem früheren "Alles ist möglich" ist beinahe ein "Nichts mehr ist möglich" geworden. Die heutigen Nein-Sager sind aber anders als die früheren. Denn sie sind meistens nicht einfach "nur so dagegen", sondern sie haben gute Gründe für ihre ablehnende Haltung. Viele haben sogar Recht, denn tatsächlich geht vieles nicht oder nicht mehr. Ich nehme das als ein Indiz dafür, dass der zwar schon lange, aber doch noch gebremst vor sich gehende Wandel nun in die Phase der Beschleunigung und Intensivierung kommt. Die Menschen spüren, dass sich in immer mehr Bereichen der Gesellschaft Grundlegendes ändert, und dass es irreversibel sein wird. Aber die meisten können sich keinen Reim darauf machen. Sie erleben auch immer stärker und bewusster, dass ihnen Orientierung fehlt. In der Alten Welt geht vieles nicht mehr, weil sie ihrem Ende zugeht. In der Neuen Welt geht vieles noch nicht, weil es noch nicht richtig da oder noch nicht reif genug ist. Gerade deshalb ist es in allen Organisationen eine der Kernaufgaben der Führung, nach Wegen zu suchen, auf denen es dennoch geht. Es geht um das Navigieren in turbulenten Zeiten des Umbruchs. Wir betreten Neuland und wissen noch nicht, wie wir damit umgehen werden. Von der Alten Welt zu einer Neuen Welt Wirtschaft und Gesellschaft aller Länder gehen durch eine der größten Transformationen, die es in der Geschichte je gab. Wir sind Zeitzeugen einer umwälzenden Transformation der Alten Welt, wie wir sie kennen, in eine Neue Welt des noch Unbekannten. Es ist die Entstehung einer grundlegend neuen Ordnung und eines neuen gesellschaftlichen Funktionierens - eine gesellschaftliche REvolution einer neuen Art. Was an der Oberfläche wie eine Finanz-, Wirt-schafts- oder Schuldenkrise aussieht, kann man eine Dimension größer besser verstehen als die Geburtswehen einer Neuen Welt, in der fast alles anders sein wird als bisher. Selbst wenn der Wandel später rückblickend weniger gravierend sein sollte, so hätte man strategisch keinen Fehler gemacht. Herausforderungen zu überschätzen, ist weniger gefährlich als das ...

INHALT Vorwort 9 Kapitel 1: Warum neu denken? 11 Thesen 11 Kapitel 2: Die Große Transformation21 14 Ein Zeichen unserer Zeit? 14 Von der Alten Welt zu einer Neuen Welt 15 Ein besonderer Wandel 16 Die Welt von 1997 22 "Klassisches Management": ein Auslaufmodell 24 Fast alles wird sich ändern 26 Geburtswehen einer Neuen Welt 28 Ökonomie genügt nicht 30 Krise des Navigierens und Funktionierens 33 Die REvolution der Organisationen 34 Kapitel 3: Das Grundgesetz des Wandels 38 Eine Karte für Einblick, Durchblick, Überblick 39 Navigieren ins Unbekannte 42 Nicht nur eine, sondern drei Strategien sind nötig 43 Substitution und Kreative Zerstörung 45 Fundamentale Transformationen 46 Dem Wandel voraus sein 49 Kapitel 4: Die Treiber der Transformation 51 Demografie 52 Ökologie 57 Wissenschaft und Technologie 61 Ökonomie und Verschuldung 66 Haupttreiber Komplexität 72 Kapitel 5: Komplexität ist der Rohstoff der Neuen Welt 73 Grenzen der alten Denkweisen 75 Was ist Komplexität? Was ist Varietät? 76 Unverstehbar, aber dennoch manageable 78 Einfache und komplexe Systeme 80 Kompliziert oder komplex? 83 Kapitel 6: Systems Out of Control? 87 New Governance by Cybernetics: Communication and Control 90 Kybernetik für Selbstfähigkeiten 93 Wirtschaften ist zu wenig 94 Kapitel 7: Komplexität für das Funktionieren von Organisationen 97 Zwei Ebenen des Funktionierens 97 Sachaufgaben und Managementaufgaben 100 Die Konstanten im Wandel: Master Controls 101 Wie Master Controls funktionieren 103 Navigationsassistenten für die Transition 112 Kapitel 8: Heuristiken: Navigationsprinzipien für Neuland 124 Prinzipien für die Lagebeurteilung im Ungewissen 126 Grundsätze für die Lenkungskapazität und Beziehungsgestaltung 128 Heuristiken für die Informationslage 130 Prinzipien für die Überzeugungsfähigkeit 131 Kapitel 9: Vom Umbruch zum Aufbruch 133 Zum Umgang mit Grenzen 134 Wenn etwas neu ist: Führen mit Instruktionen 140 Nicht nur Kommunikation, auch Metakommunikation 142 Chefs und Kollegen managen 143 Management als Leidenschaft für das Mögliche 146 Epilog 148 Literatur 153 Ausgewählte Literatur von Fredmund Malik 156 Register 157

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