Wie Google tickt - How Google Works von Eric/Rosenberg Schmidt - gebundenes Buch

Wie wird aus einem Garagen-Start-up ein weltbekanntes Imperium? Das Geheimnis um Google, eine der wertvollsten Marken der Welt,ist gelüftet. Von niemand Geringerem als Google-CEO Eric Schmidt, Gründer Larry Page und Senior Vice President Jonathan Rosenberg. Und so wie Google längst mehr als eine Suchmaschine ist, ist »Wie Google tickt« weit mehr als eine Unternehmensgeschichte. Es ist spannende Inspirationsquelle und kluger Wegweiser. Wie baut man eine fruchtbare Unternehmenskultur auf? Wie entwickelt man wegweisende Strategien? Wie entsteht Innovation? Die drei Google-Insider sind angetreten, ihr Wissen in die Welt zu bringen.

Eric Schmidt ist Informatiker und war langjähriger CEO von Google. Seit April ist er Executive Chairman von Google. Schmidt lehrt an der Stanford University und gehört seit 2009 zum Beraterteam von Barack Obama. Jonathan Rosenberg, Senior Vice President von Google, war vor allem für die innovative Produktentwicklung verantwortlich. Zusammen sind sie echte Google-Insider.

Vorwort von Larry Page, Mitbegründer und CEO von Google Als ich jünger war und anfing, mir Gedanken über meine Zukunft zu machen, beschloss ich, entweder Professor zu werden oder eine Firma zu gründen. Ich glaubte, beides gäbe mir viel Autonomie - die Freiheit, von Grund auf neu zu denken, ausgehend von den Anforderungen der realen Welt, anstatt vorherrschende "Weisheiten" nachzubeten. Wie Eric und Jonathan in diesem Band erläutern, haben wir versucht, diese Freiheit des Denkens auf fast alles bei Google anzuwenden. Sie war die treibende Kraft bei unseren größten Erfolgen und einigen beeindruckenden Fehlschlägen. Das Prinzip, immer von Grund auf neu zu denken, brachte Google ins Rollen. Eines Nachts hatte ich einen Traum. Ich wachte auf und dachte: Was wäre, wenn du das gesamte Web herunterladen und nur die Links behalten könntest? Ich nahm einen Stift und skizzierte die Details, um herauszufinden, ob das tatsächlich möglich wäre. Die Idee, eine Suchmaschine zu bauen, hatte ich damals noch gar nicht. Erst später begriffen Sergey und ich, dass man deutlich bessere Suchergebnisse erzielen würde, wenn man die Webseiten nach ihren Links hierarchisierte. Auch Gmail begann als Hirngespinst. Und als Andy Rubin vor einem Jahrzehnt Android ins Leben rief, hielten die meisten Leute es für völlig verrückt, die gesamte Handybranche auf ein quelloffenes Betriebssystem auszurichten. Mit der Zeit habe ich gelernt, dass es überraschend schwierig ist, ein Team zu Höchstleistungen zu bewegen. Die meisten Menschen werden nicht zu jenem mutigen innovativen Denken erzogen, das wir "Moonshot Thinking" nennen. Sie meinen schnell, dass bestimmte Dinge unmöglich sind, anstatt zu gucken, was vorhanden und was damit möglich ist. Deshalb verwenden wir bei Google so viel Energie darauf, unabhängige Den- ker zu gewinnen und uns hohe Ziele zu stecken. Wenn du die richtigen Leute beschäftigst und deine Träume groß genug sind, wirst du sie in der Regel erreichen. Und sogar wenn du scheiterst, hast du wahrscheinlich etwas Wichtiges gelernt. Viele Firmen machen gern, was sie immer getan haben, mit nur geringfügigen Veränderungen. Diese Schritt-für-Schritt-Strategie führt mit der Zeit zur Bedeutungslosigkeit, besonders im Bereich der Technik, wo Veränderungen meist revolutionär sind, nicht evolutionär. Man muss sich also zwingen, Risiken einzugehen. Darum investieren wir in Bereiche, die sehr spekulativ wirken: etwa selbstfahrende Autos oder Internetversorgung durch gasgefüllte Ballons. Als wir mit Google Maps anfingen, dachten die Leute auch, es sei unmöglich, die ganze Welt zu kartieren und jede einzelne Straße zu fotografieren. Daraus kann man nur den Schluss ziehen, dass die großen Visionen von heute schon in wenigen Jahren viel weniger wild wirken werden. Das sind einige der Prinzipien, die ich für wichtig halte. Auf den nächsten Seiten folgen noch mehr. Ich hoffe, dass Sie diese Ideen verwenden können, um Ihre eigene, erstaunliche Geschichte daraus zu entwickeln! Einleitung Erfahrungen aus erster Hand Im Juli 2003 war Eric Schmidt seit zwei Jahren CEO von Google Inc., als er von Mike Moritz, Partner bei Sequoia Capital und Vorstandsmitglied sowie Investor der Firma, eine E-Mail mit folgendem Vorschlag erhielt: "Könnten Sie sich vielleicht ein Zeitfenster von drei Stunden Mitte August vorstellen, in dem das Management dem Vorstand unseren Plan zum Wettbewerb mit Finnland vorlegen kann? (Ich glaube nicht, dass wir bis zum Meeting im September warten sollten. Das Thema ist viel zu wichtig und wir wissen alle, wie kurz ein Jahr ist, wenn es um die Konkurrenz mit Finnland geht.)" Wenn man nicht weiß, worum es geht, klingt das recht verwirrend. Warum sollte Google, ein fünf Jahre altes Internet-Start-up-Unternehmen mit ein paar Hundert Mitarbeitern aus Mountain View, Kalifornien, mit Finnland konkurrieren, einem Land mit 5 Millionen Einwohnern, das mehr als 8 000 Kilometer entfernt liegt und im Allgemeinen als freundlich und friedlich gilt? Die FinnlandEMail traf ein, als Eric sich gerade einigermaßen bei Google eingelebt hatte. Er war zuvor CEO bei Novell gewesen und hatte für Sun Microsystems und Bell Labs gearbeitet. Er war in NordVirginia aufgewachsen, hatte seinen Abschluss als Elektroingenieur in Princeton gemacht und besaß einen Master sowie einen Doktortitel in Informatik von der University of California in Berkeley. Das heißt, er war nicht nur die Zusammenarbeit mit Ingenieuren und Informatikern gewöhnt, er war selbst einer. Doch als er zu Google kam, lernte er eine ganz neue Welt kennen. Das begann gleich am ersten Tag. Als er sein Büro betrat, das für einen Spitzen-CEO schon ziemlich bescheiden war, stellte er fest, dass es bereits von mehreren Softwareentwicklern benutzt wurde. Anstatt sie hinauszuwerfen, zog er ins Büro nebenan, das mehr einer Besenkammer mit Fenster glich. Ein paar Wochen später kam es dann noch schlimmer. Eines Morgens, als er den Flur zu seiner Besenkammer entlangging, bemerkte er, dass sei-ne Assistentin Pam Shore ein besorgtes Gesicht machte.1 Schon bald fand er heraus, warum: Er hatte einen neuen Bürokollegen. Es war einer der Ingenieure, die an der Suchmaschine arbeiteten, Amit Patel. Er erklärte Eric, in seinem Büro säßen bereits fünf Mitarbeiter und ein weiterer käme noch hinzu. Seine Idee, einen der Schreibtische durchzusägen, um Platz zu gewinnen, habe nicht funktioniert. Verglichen mit dem Platz, der ihm im Moment zur Verfügung stand, erschien Erics Kammer recht geräumig. Also zog Amit ein. (Die zuständigen Mitarbeiter hatten es abgelehnt, Amits Sachen in Erics Büro zu transportieren; daher hatte er es selbst gemacht.) Amit und Eric teilten sich das Büro mehrere Monate. Ganz offensichtlich ging es in dieser Welt nicht darum, die Bedeutung eines Mitarbeiters durch die Quadratmeterzahl seines Büros deutlich zu machen. Abgesehen von der etwas ungewöhnlichen Unterbringung ging Erics Wechsel zu Google problemlos vonstatten. Sein Verhältnis zu den beiden Gründern Larry Page und Sergey Brin wurde mit jedem Tag besser. Die Werbeplattform der Firma, AdWords, begann erhebliche Einnahmen zu erzielen. Beim Börsengang der Firma 2004 waren die meisten Beobachter von den Zahlen positiv überrascht. Und auch wenn das Verb "google" (deutsch "googeln") erst drei Jahre später ins Oxford English Dictionary aufgenommen werden sollte2, gehörte die Suche mit Google schon jetzt für Millionen Nutzer zum täglichen Leben. Und die Firma wuchs. Jeden Monat kamen Dutzende neuer Angestellter hinzu, darunter im Februar 2002 der neue Produktchef Jonathan Rosenberg. Er kam von Excite@ Home und Apple zu Google, um das Produktmanagementteam der Firma zu verstärken und Erics Mitarbeiterstab abzurunden. Mikes EMail zeigte bereits: Es gab einen großen Konkurrenten in der Ferne und das waren nicht unsere nordischen Freunde auf der anderen Seite des Atlantiks. "Finnland" war unser interner Deckname für Microsoft,3 der damals wichtigsten Computertechnikfirma auf Erden.4 Eric wusste, dass ein Großteil des Datenverkehrs bei Google von Menschen verursacht wurde, die den Internet Explorer von Microsoft verwendeten. Wie alle bei Google glaubte er daran, dass das Internet die technologische Plattform der Zukunft und die Suche eine besonders nützliche Anwendung sei. Daher war es nur eine Frage der Zeit, bis sich unsere Freunde aus Redmond ernsthaft dafür interessieren würden, was wir machten. Und wenn Microsoft sich ernsthaft dafür zu interessieren begann, was eine StartupFirma machte, dann wurde es wirklich interessant.5 Die Zukunft der Firma stand auf dem Spiel und es war nicht klar, was man tun sollte. Die Notiz von Moritz war eine Aufforderung zum Handeln. Er bat Eric, das Team zusammenzurufen und einen Plan zu entwickeln, der klare Anforderungen an alle Bereiche der Firma formulierte: Produktentwicklung, Verkauf, Marketing, Finanzierung und Unternehmensentwicklung. Alle Aspekte der Unternehmensführung von Google sollten auf...

Inhalt Vorwort 13 Einleitung - Erfahrungen aus erster Hand 17 "Sprecht einfach mit den Ingenieuren!" 19 Der Finnland-Plan 23 Wenn das Erstaunliche normal ist 25 Tempo 26 Die "smarte Kreative" 29 Es könnte uns beiden Spaß machen 33 Ungebaute Pyramiden 36 Firmenkultur - Glaub an deine Slogans 39 Steckt sie zusammen 45 Zusammen arbeiten, essen und leben 47 Ihre Eltern haben sich geirrt: Unordnung ist eine Tugend 48 Hör nicht auf die HiPPOs 50 Die Siebenerregel 52 Jede Badewanne hat (nicht) ihren eigenen Sockel 53 Erledigen Sie Reorganisationen immer an einem Tag 54 Bezos' Zwei-Pizzen-Regel 55 Organisieren Sie die Firma um die Leute herum, die am meisten bewegen 56 Werfen Sie die Knappen raus, aber kämpfen Sie um die Diven 58 Auf gute Art überarbeitet 60 Etablieren Sie eine Kultur des Ja-Sagens 61 Spaß, nicht Fun 63 Ändern Sie den Dresscode 69 Ah'cha'rye 71 Tu nichts Böses 72 Die Strategie - Ihr Plan ist falsch 75 Setzen Sie auf technische Erkenntnisse, nicht auf Marktforschung 76 Gewinnen Sie Erkenntnisse 81 Suchen Sie nicht nach schnelleren Pferden 83 Optimieren für Wachstum 84 Coase und die Natur der Firma 87 Spezialisieren Sie sich 89 Voreinstellung "offen", nicht "geschlossen" 90 Voreinstellung "offen", es sei denn … 93 Laufen Sie nicht der Konkurrenz hinterher 94 Talente - Personalbeschaffung als wichtigste Aufgabe 99 Der Herdeneffekt 102 Menschen mit Leidenschaft reden nicht darüber 104 Stellen Sie lernbesessene Mitarbeiter ein 105 Der LAX-Test 108 Sichtweisen, die man nicht lehren kann 110 Öffnen Sie die Blende 111 Jeder kennt einen herausragenden Menschen 115 Das Einstellungsgespräch führen: die wichtigste Fähigkeit 116 Setzen Sie eine halbe Stunde für ein Interview an 120 Vertreten Sie eine Meinung 122 Freunde lassen Freunde keine Freunde einstellen (oder fördern) 123 Die Dringlichkeit, eine Stelle zu besetzen, rechtfertigt keine Kompromisse bei der Qualität der Personalbeschaffung 127 Unverhältnismäßige Vergütung 128 Geben Sie die Schokolade ab und behalten Sie die Rosinen 129 Wenn Sie sie lieben, lassen Sie sie gehen (aber erst nach den folgenden Schritten) 131 Mitarbeiter zu entlassen, kostet Nerven 133 Entscheidungen - Die wahre Bedeutung von Konsens 145 Entscheiden auf der Basis von Daten 152 Vorsicht vor dem Ja des Wackelkopfs 153 Wissen, wann man die Glocke läuten muss 155 Treffen Sie weniger Entscheidungen 157 Treffen Sie sich täglich 159 "Sie haben beide recht" 161 Jedes Meeting braucht einen Moderator 162 Horseback Law 164 Verwenden Sie 80 Prozent Ihrer Zeit für 80 Prozent Ihrer Umsätze 166 Befassen Sie sich mit der Nachfolgeplanung 167 Kommunikation - Seien Sie ein exzellenter Router 171 Voreinstellung "offen" 173 Kennen Sie die Details 175 Man muss gefahrlos die Wahrheit sagen können 177 Kommen Sie ins Gespräch 179 Wiederholung schadet dem Gebet nicht 181 Wie war's in London? 185 Prüfen Sie sich selbst 186 E-Mail-Weisheiten 187 Nutzen Sie ein Handbuch 189 Beziehungen, keine Hierarchien 195 Innovation - Wie die Ursuppe entsteht 197 Was ist Innovation? 201 Das Umfeld zählt 202 Der CEO muss der CIO sein 203 Den Nutzer im Blick behalten 206 Think big - visionär denken 210 Hoch gesteckte Ziele 213 70/20/10 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216 "20 percent time" 219 Ideen entstehen überall 224 Erst liefern, dann verbessern 226 Richtig scheitern 229 Es geht nicht ums Geld 232 Schluss - Denken Sie das Undenkbare 235 Von Downtown Abbey zu Diapers.com 236 Wer gewinnt und wer scheitert in einer Welt der Plattformen? 237 Die Entstehung des Social Web (und eines Start-ups namens Facebook) 239 Stellen Sie die schwierigen Fragen 241 Die Aufgabe der Regierung 245 Große Probleme sind Informationsprobleme 246 Die Zukunft ist schön … 249 Die nächste smarte Kreative 251 Danksagung 253 Glossar 259 Anmerkungen 263 Die Autoren 289 Register 291

'Wir wollen einige der Google-Geheimnisse teilen.' Eric Schmidt, Google Executive Chairman